چرا پروژه‌های تحول دیجیتال شکست می‌خورند؟
بیشتر پروژه‌های تحول دیجیتال به دلایل مدیریتی شکست می‌خورند، نه فنی. بررسی پنج علت رایج شکست و آنچه سازمان‌ها باید پیش از سرمایه‌گذاری فناورانه انجام دهند.
تحول دیجیتال پرتکرارترین عبارت در جلسات مدیریتی چند سال اخیر بوده است و شاید به همین دلیل، بیشترین سوءتفاهم را هم به همراه دارد. سازمان‌هایی را دیده‌ام که چند میلیارد تومان صرف خرید سامانه کرده‌اند و در پایان، دقیقاً همان کارها را با همان سرعت انجام می‌دهند؛ فقط حالا روی صفحه نمایش. آنچه در این یادداشت می‌آورم برداشتی نظری نیست؛ الگوهایی است که در تعامل با ده‌ها سازمان تکرار شده‌اند.
۱. خرید فناوری را با تحول اشتباه گرفتن
رایج‌ترین خطا این است که سازمان تحول دیجیتال را یک پروژه فناوری اطلاعات تعریف می‌کند و آن را به واحد فاوا می‌سپارد. اما تحول دیجیتال در ذات خود یک تغییر در مدل عملیات و گاهی مدل کسب‌وکار است که فناوری فقط ابزار آن است. وقتی فرآیند زیرین بازطراحی نشده باشد، دیجیتالی‌سازی صرفاً ناکارآمدی موجود را با هزینه بیشتر تثبیت می‌کند.
خودکارسازی یک فرآیند معیوب، فقط سرعت تولید خطا را بالا می‌برد.
۲. نبود معیار موفقیت از روز اول
از مدیران پروژه‌های تحول می‌پرسم: «از کجا می‌فهمید این پروژه موفق بوده؟» پاسخ‌ها معمولاً کیفی و مبهم است. پروژه‌ای که معیار موفقیتش «بهبود بهره‌وری» است، هیچ‌وقت نه شکست می‌خورد و نه موفق می‌شود؛ فقط تمام می‌شود. معیار باید عددی، دارای خط پایه مشخص و قابل اندازه‌گیری با داده موجود باشد: کاهش زمان چرخه صدور مجوز از ۱۴ روز به ۳ روز، یا کاهش نرخ بازگشت پرونده ناقص از ۳۰ درصد به ۱۰ درصد.
۳. نادیده‌گرفتن انسان‌ها
پروژه‌های تحول بیش از آنکه به‌دلیل ضعف فنی شکست بخورند، به‌دلیل مقاومت سازمانی شکست می‌خورند. این مقاومت معمولاً غیرمنطقی نیست: شفاف‌سازی فرآیند یعنی عملکرد افراد قابل مشاهده می‌شود، و خودکارسازی یعنی بعضی نقش‌ها تغییر می‌کنند. اگر برنامه‌ای برای پاسخ به این نگرانی‌ها نداشته باشید، سازمان با روش‌های خلاقانه‌ای پروژه را زمین خواهد زد.
مدیریت تغییر یعنی از ابتدا مشخص کنید هر گروه از کارکنان چه چیزی به دست می‌آورد، چه چیزی از دست می‌دهد، و مسیر جایگزین برای او چیست. این کار زمان‌بر است اما جایگزینی ندارد.
۴. شروع از پروژه‌های بزرگ به‌جای بردهای کوچک
سازمان‌ها اغلب بلندپروازانه‌ترین فرآیند را برای شروع انتخاب می‌کنند؛ پیچیده‌ترین، بین‌بخشی‌ترین و پرمناقشه‌ترین فرآیند. نتیجه این است که پروژه ماه‌ها طول می‌کشد، انرژی سازمان تحلیل می‌رود و پیش از رسیدن به نتیجه، حمایت مدیریتی از بین می‌رود. رویکرد کم‌ریسک‌تر، انتخاب فرآیندی با اثر بالا و پیچیدگی متوسط برای موج اول است تا سازمان زودتر یک موفقیت ملموس ببیند.
۵. نبود دیجیتال‌کور و انفجار جزیره‌های اطلاعاتی
وقتی هر واحد سامانه خودش را می‌خرد، سازمان به مجموعه‌ای از جزیره‌های داده تبدیل می‌شود که با هم حرف نمی‌زنند. برای یک گزارش مدیریتی ساده باید از پنج نفر عدد گرفت و در نهایت اعداد هم با هم نمی‌خوانند. راه‌حل، تعریف یک هسته دیجیتال است که جریان کار و داده از آن عبور می‌کند و سایر سامانه‌ها حول آن یکپارچه می‌شوند. در بسیاری از سازمان‌ها، پلتفرم مدیریت فرآیند بهترین گزینه برای ایفای این نقش است، چون هم منطق کسب‌وکار در آن متمرکز می‌شود و هم امکان تغییر سریع را می‌دهد.
پس از کجا شروع کنیم؟
- بلوغ فعلی سازمان را در چهار بعد فرآیند، داده، فناوری و افراد بسنجید. بدون دانستن نقطه شروع، نقشه راه بی‌معناست.
- دو یا سه مسئله کسب‌وکاری واقعی را که تحول باید حل کند، به‌صورت عددی تعریف کنید.
- فرآیندهای مرتبط با آن مسائل را بازطراحی کنید، پیش از آنکه سراغ هیچ سامانه‌ای بروید.
- یک موج اول کوچک اجرا کنید، نتیجه را بسنجید و آن را به‌طور گسترده در سازمان روایت کنید.
- از تجربه موج اول، الگوهای پیاده‌سازی و ظرفیت داخلی بسازید تا موج‌های بعدی سریع‌تر پیش بروند.
تحول دیجیتال مسیر پرفرازونشیبی است و لازم است در آن از کسانی مشاوره بگیرید که تجربه اجرای کامل این چرخه را داشته باشند، نه صرفاً تجربه بخش کوچکی از آن. فروشنده سامانه، هرچقدر هم حرفه‌ای، ذی‌نفع فروش است؛ مشاور مستقل ذی‌نفع نتیجه.
