استقرار نظام مدیریت فرآیندهای سازمانی؛ از کجا شروع کنیم و کجا نایستیم

بیشتر سازمان‌هایی که برای استقرار نظام مدیریت فرآیندهای سازمانی سراغ من می‌آیند، قبلاً یک بار این مسیر را رفته‌اند. معمولاً نتیجه هم یکسان بوده است: چند صد صفحه شناسنامه فرآیند، یک پوشه از نمودارهای رنگی، و هیچ تغییری در عملکرد واقعی سازمان. سؤال درست این نیست که «چطور فرآیندها را مستند کنیم؟» سؤال درست این است که «چه چیزی باعث می‌شود یک نظام فرآیندی بعد از رفتن مشاور هم زنده بماند؟»

نظام مدیریت فرآیند یعنی چهار پاسخ روشن

یک سازمان زمانی نظام مدیریت فرآیند دارد که بتواند برای هر فرآیند کلیدی‌اش چهار پرسش را بدون مکث پاسخ دهد:

1. ۱این فرآیند دقیقاً چیست و از کجا تا کجا امتداد دارد؟
2. ۲خروجی آن به چه کسی خدمت می‌کند و او چه انتظاری دارد؟
3. ۳امروز چقدر خوب کار می‌کند و این را با چه شاخصی می‌سنجیم؟
4. ۴چه کسی مالک بهبود آن است و با چه سازوکاری بازنگری می‌شود؟

اگر پروژه شما فقط به پرسش اول پاسخ دهد، چیزی که ساخته‌اید یک آرشیو مستندات است، نه یک نظام. سه پرسش بعدی است که مستندات را به ابزار مدیریتی تبدیل می‌کند.

گام اول: معماری فرآیند پیش از مدل‌سازی

اشتباه رایج این است که سازمان مستقیم سراغ ترسیم نمودار می‌رود. نتیجه، مجموعه‌ای از مدل‌های ناهمگن است که هیچ‌کدام نمی‌دانند در کدام نقطه از تصویر کلی ایستاده‌اند. پیش از هر مدل‌سازی، به یک نقشه سطح بالا نیاز دارید که فرآیندها را در سه دسته تفکیک کند: فرآیندهای اصلی که مستقیماً برای مشتری یا ذی‌نفع نهایی ارزش می‌سازند، فرآیندهای پشتیبان که امکان اجرای فرآیندهای اصلی را فراهم می‌کنند، و فرآیندهای مدیریتی که جهت‌گیری و کنترل را بر عهده دارند.

معماری فرآیند معمولاً در سه سطح تدوین می‌شود و همین سند است که بعداً مانع از تولید مدل‌های تکراری و متناقض می‌شود. تجربه من نشان داده تدوین معماری در سازمان‌های بزرگ چند هفته زمان می‌برد، اما ماه‌ها دوباره‌کاری را حذف می‌کند.

گام دوم: انتخاب کنید، همه را مدل نکنید

هیچ سازمانی توان مدل‌سازی و بهبود هم‌زمان همه فرآیندهایش را ندارد و نیازی هم به آن نیست. فرآیندهای ورودی به چرخه بهبود را بر اساس چهار معیار انتخاب کنید: اثر بر تجربه مشتری یا ذی‌نفع، حجم تراکنش، هزینه اجرا، و سطح ریسک. فرآیندی که هم پرحجم است و هم پرخطا، بهترین نقطه شروع است چون نتیجه بهبودش سریع دیده می‌شود و پشتیبانی مدیریت ارشد را برای فازهای بعدی تأمین می‌کند.

یک فرآیند بهبودیافته که واقعاً اجرا می‌شود، از صد فرآیند مستندشده‌ای که هیچ‌کس نمی‌خواند ارزشمندتر است.

گام سوم: مدل‌سازی در سطح جزئیات مفید

مدل‌سازی با استاندارد BPMN 2.0 انجام می‌شود، اما پرسش کلیدی این است که تا چه عمقی. پاسخ به هدف مدل بستگی دارد. مدلی که قرار است روی موتور فرآیند اجرا شود باید هر شاخه تصمیم و هر استثنا را پوشش دهد. مدلی که برای هم‌راستاسازی مدیران تهیه می‌شود، اگر بیش از یک صفحه شود کارکردش را از دست می‌دهد. جزئیات بیش از حد، مدل را غیرقابل نگهداری می‌کند و مدل غیرقابل نگهداری خیلی زود از واقعیت عقب می‌افتد.

نکته مهم دیگر، تفکیک وضع موجود از وضع مطلوب است. سازمان‌ها گاهی در مدل وضع موجود ناخودآگاه آنچه را که «باید» اتفاق بیفتد ترسیم می‌کنند، نه آنچه را که واقعاً اتفاق می‌افتد. حاصل، مدلی است که بهبود آن بی‌معناست چون از ابتدا واقعیت را نشان نمی‌داده.

گام چهارم: حاکمیت؛ همان چیزی که معمولاً جا می‌ماند

این مرحله تفاوت میان یک پروژه و یک نظام است. حاکمیت فرآیند حداقل شامل چهار عنصر است: نقش مالک فرآیند با اختیار واقعی و نه تشریفاتی، کمیته راهبری فرآیند برای داوری میان واحدها در تعارض‌های بین‌بخشی، رویه مکتوب بازنگری و نسخه‌گذاری مدل‌ها، و مخزن واحد فرآیندها به‌عنوان تنها مرجع معتبر.

بدون مالک فرآیند، فرآیندهایی که از چند واحد عبور می‌کنند بی‌صاحب می‌مانند. هر واحد بخش خودش را بهینه می‌کند و در مجموع، عملکرد انتها به انتها بدتر می‌شود. این پدیده در سازمان‌های بزرگ دولتی بسیار رایج است و درمانش فنی نیست، سازمانی است.

گام پنجم: بدون سنجش، بهبودی در کار نیست

برای هر فرآیند کلیدی حداقل یک شاخص زمان، یک شاخص کیفیت و یک شاخص هزینه تعریف کنید. زمان چرخه، نرخ بازگشت کار و هزینه هر تراکنش، سه‌گانه‌ای است که در اغلب فرآیندها کار می‌کند. سپس سازوکار جمع‌آوری این شاخص‌ها را طراحی کنید؛ شاخصی که داده‌اش به‌صورت دستی و ماهانه جمع می‌شود، عملاً برای مدیریت روزمره بی‌فایده است.

پایش فعالیت‌های کسب‌وکار زمانی به بلوغ می‌رسد که داده مستقیماً از سامانه‌های عملیاتی استخراج شود و مدیر بتواند وضعیت فرآیند را در لحظه ببیند، نه با یک ماه تأخیر.

چهار اشتباهی که بیشترین پروژه‌ها را زمین می‌زند

• شروع از مستندسازی انبوه به‌جای شروع از یک مسئله واقعی و ملموس سازمان.
• خودکارسازی فرآیند پیش از بازطراحی آن؛ نتیجه، تسریع همان ناکارآمدی قبلی است.
• واگذاری کامل پروژه به پیمانکار بیرونی بدون ساختن هیچ ظرفیت داخلی.
• نبود حامی در سطح مدیریت ارشد؛ پروژه‌های فرآیندی مرزهای قدرت واحدها را جابه‌جا می‌کنند و بدون پشتیبانی بالادستی متوقف می‌شوند.

جمع‌بندی

استقرار نظام مدیریت فرآیندهای سازمانی یک پروژه مستندسازی نیست؛ یک تغییر در شیوه اداره سازمان است. از یک فرآیند کلیدی شروع کنید، چرخه کامل شناسایی تا بهبود را روی همان یک فرآیند ببندید، نتیجه را بسنجید و نشان دهید، و بعد گسترش دهید. این مسیر کندتر به نظر می‌رسد اما تنها مسیری است که در عمل به مقصد می‌رسد.